役割等級制度とは｜メリット・デメリットや導入方法

監修弁護士 家永 勲弁護士法人ALG&Associates 執行役員

役割等級制度は、社員が担う役割に応じて等級を決め、その成果を踏まえて評価する人事評価方法です。社員の能力や職務内容をバランスよく反映できるため、公正な評価がしやすいのが特徴です。

昨今は年功序列型からの脱却を図る企業の導入が増えています。ただし、制度設計が適切でないと評価基準が曖昧になり、社員の不満を招くおそれがあるため注意が必要です。

この記事では、役割等級制度のメリット・デメリット、導入方法などについて解説します。

役割等級制度とは

役割等級制度とは、社員の役割ごとに等級を分け、その達成度合に応じて待遇を決める評価方法です。社員の1人1人の役割を明確化し、それに応じて等級や序列を決定します。

役割等級制度を含む等級制度は、企業内で社員を序列化する制度であり、上位等級になるほど賃金も上がるのが基本です。
役割等級制度を採用している企業では、個人の経歴や能力ではなく、組織における「役割」が評価軸となるため、ミッショングレードとも呼ばれています。

客観的に評価できるうえ、企業理念に沿って柔軟に役割を与えられるため、日本でも比較的導入しやすい制度だと考えられています。

役割等級制度における「役割」とは

役割等級制度における「役割」とは、職責を果たすために必要な行動のまとまりを表した概念です。
組織では、部署の運営や企画立案、部下の教育、技術向上、イレギュラーへの対応など様々な役割行動が考えられますが、似通った行動をひとつのまとまりにグルーピングしたものを「役割」と呼んでいます。

また、具体的な職務だけでなく、各ポジションに求められる包括的な業務も役割に含まれます。
例えば、「最高責任者として総合的な判断を下す」、「上司に相談しつつ、自らの裁量で有効な提案・営業を行う」といった具合です。

本制度の導入時には、自社の企業理念に合った役割の定義を設定する必要があります。

役割等級の昇格・降格

役割等級制度では、役割の格付けによって序列が決まります。そのため、本制度を導入すれば、何を目標にすると昇格できるのかが明確になります。
また、役割に対する成果を評価するものであるため、年齢や勤続年数などに関係なく昇格することが可能です。

ただし、役割を果たしていなければ、勤務年数の長い社員であっても、降格や降給があり得るため、就業規則等の整備が必要となります。

役割等級制度・職務等級制度・職能資格制度の違い

人事評価における等級制度には、他にも次の2つがあります。

役割等級制度は、企業理念に基づき役割を設定し、その重要度に応じた等級を与える制度です。職能資格制度の「柔軟性」と、職務等級制度の「客観性」を組み合わせた折衷的な性質を持っており、ゼネラリストやスペシャリストに偏らず、他の2つの制度を「いいとこ取り」した制度といえます。

また、職能資格制度は年功序列化を招きやすく、職務等級制度は社員の職務が固定されて硬直化してしまうというデメリットがありますが、役割等級制度はこれらのデメリットを緩和できます。

3つの等級制度の違いは、下表で確認できます。

それぞれの制度について、以下のページでも詳しく解説していますので、ぜひご覧ください。

役割等級制度が求められるようになった背景

近年、多くの企業で人事評価制度の見直しが進み、これまで主流だった年功序列型・職能型の制度から、成果や責任を重視する制度へと転換する動きが広がっています。

その中心として導入が進んでいるのが役割等級制度です。この制度が求められるようになった背景として、以下のような社会的・経営的変化があげられます。

• バブル崩壊による不況
• 仕事に対する考え方の変化
• 男女格差の是正
• 高齢者雇用安定法の改正

バブル崩壊による不況

バブル崩壊後の長期不況は、日本企業の人事制度に大きな転換を迫りました。景気が成長し続けることを前提としていた年功序列型の給与体系は、経済が低迷する中では維持が難しくなり、勤続年数に応じて賃金が上がる仕組みが企業にとって重い負担となっていきました。大企業でさえ、従業員に高水準の給与を支払い続けることが難しくなり、従来の人事制度で立ち行かない状況になってきたというのが実情です。

こうした状況を受けて注目されたのが、年齢や勤続年数ではなく、担っている役割や成果に応じて報酬を決める役割等級制度です。人件費を適切にコントロールしながら、社員の貢献度を公正に評価できる点が支持され、現在では多くの企業で導入が進んでいます。

仕事に対する考え方の変化

かつての日本では、企業の知名度や安定した雇用を重視し、同じ会社に長く勤めること自体に価値を見出す就社型の考え方が主流でした。しかし昨今、コロナ禍をきっかけに働き方が多様化し、テレワークも定着したことで、仕事に対する意識は大きく変化しています。

場所や時間にしばられず働けるようになった今、出社している時間の長さではなく、自分に与えられた役割の中でどれだけ成果を上げているかを重視する考え方が強まっています。さらに、年功序列型制度への不満も、特に若い世代を中心に高まっているのが現状です。

こうした価値観の変化を受けて、社員一人ひとりの働きぶりを正しく評価できる仕組みとして、役割等級制度が求められるようになりました。

男女格差の是正

近年、日本企業では男女間の賃金格差をなくすことが重要な課題となっており、その解決策として役割等級制度が注目されています。

従来の人事制度では、総合職と一般職が分けられ、女性は一般職に配属されることが多く、昇進や昇給の機会が限られていました。また、育休などによるキャリア中断が評価に影響し、同じ成果を出していても待遇に差が生じやすい状況が続いていました。

こうした従来の制度とは異なり、役割等級制度はあくまで、どのような役割を担っているかを基準に評価する仕組みです。性別に左右されにくく、たとえ女性の新入社員でも、責任の大きな役割を担えば、高い評価や報酬を得ることが可能です。こうした公平性の高さから、役割等級制度を導入する企業が増えています。

高齢者雇用安定法の改正

高齢者雇用安定法の改正により、企業には70歳までの就業機会を確保する努力義務が課され、高齢社員の長期的な雇用が求められるようになりました。

しかし、従来の年功序列型の職能資格制度を続けていると、勤続年数に応じて賃金が増えるため、高齢社員が増えるほど人件費の負担が大きくなってしまいます。さらに、年齢と実際の業務遂行能力が必ずしも比例しないという点も課題です。

こうした問題への対応策として採用が進んでいるのが、年齢に関係なく、担当する役割と達成度をもとに評価する役割等級制度です。必要な役割を果たしている人だけを評価できるため、人件費を抑えながら、社員の理解を得やすい人事制度を実現できます。

高齢者雇用について詳しく知りたい方は、こちらの解説をご覧ください。

役割等級制度のメリット

合理的な評価ができる

役割等級制度では、社員の役割の難易度や重要性に応じて等級を付与し、それに対する成果をもとに賃金を決定するため、合理的な評価が可能となります。また、個人の能力と職務、成果等をバランス良く評価できるため、より適正な賃金を支払うことが可能です。

また、非正規社員にも等級を与えることによって、社員同士の不合理な待遇差を解消することができます。そうなれば、働き方改革における同一労働同一賃金の実現にも近づきます。

組織改編に柔軟に対応できる

等級ごとの役割を大枠で定めるため、部署異動や業務の変化があっても役割が変わらなければ待遇も維持できます。そのため、人事異動や配置転換が図りやすいのが特長です。

また、各等級の職務内容を詳細に設定する必要がないため、組織改編時も制度の抜本的な見直しは不要となります。

多様な人材を育成できる

企業理念や経営目標に沿って役割を分配できるため、会社が求める人材を育成しやすいのもポイントです。また、社員の各々が役割の遂行を目指すことで、主体性や能力の向上も期待できます。

また、能力に見合った役割を与えることが可能であり、成果がそのまま等級に反映されるため、若手社員が平等に昇格のチャンスを得ることができます。

さらに、与える役割次第で、社員を「ゼネラリスト」、「スペシャリスト」のいずれにも育成できるというメリットも挙げられます。

役割等級制度のデメリット

制度の設計と運用が難しい

役割等級制度における各等級の役割は、経営目標に沿って設定する必要があります。企業理念や戦略、企業文化なども考慮したうえで、どのような役割が必要なのかを検討しなければなりません。

例えば、チーム一丸となって取り組む社風なのか、個人の裁量に任せる社風なのかによって役割行動も変わるでしょう。企業風土がある程度育ち、評価基準等のノウハウができていないと運用が難しくなってしまいます。

また、役割の難易度が高すぎる場合等には、運用後も適宜見直しが必要となります。

一部の社員から不満が生じる

コツコツ努力して能力を上げたい社員や、自身の職務に集中したい社員にとって、役割の拡大を望まない場合もあります。そのため、制度導入に反対する者も出てくるかもしれません。

また、配置転換や組織改編を行うときに、役割や業務の変更により等級が下がってしまう等、意図しない収入の減少や降格が起こることがあります。これは企業都合の降格であるため、社員からの不満は避けられないだけでなく、労働条件の「不利益変更」の問題も生じます。

加えて、部長・課長などの「職位」と「等級」が連動するため、役職が埋まっていれば昇格することはできないといった事態も生じ得ます。

成果次第で降格もあり得るため、社員がプレッシャーを感じたり、モチベーションが低下したりするリスクもあります。

役割等級制度の導入方法

役割等級制度を導入するときには、企業の実態に即して進めることが重要です。経営方針や現場の状況とズレがないか、適宜すり合わせを行いましょう。
導入時の主なプロセスは次のようなものです。

1. 等級数の決定
2. 代表職務の選択・分析
3. 役割等級定義の決定
4. 任用基準の決定
5. 役割定義書の作成

①等級数の決定

等級数は、管理職層で2～3、それ以外の層で3～6とするのが一般的です。多すぎると等級間の差が曖昧になりますし、少なすぎても一つの等級の中に幅広い役割が混在し、役割を特定できなくなるためご注意ください。
ただ、社員数が少ない場合、1人1人の役割も大きいと考えられるので、全体で4～6等級がちょうど良いでしょう。

また、等級数を決める際は、「各等級にどんな仕事・社員があてはまるか」を考えながら進めましょう。そうすることで、以降のプロセスをスムーズに行うことができます。

②代表職務の選択・分析

等級の定義付けを行います。具体的には、「1等級は経営方針をもとに部署管理する等級」、「3等級は後輩指導の責任を負う等級」などと定めます。

次に、各等級にあてはまる代表的な職務を選択して、該当する社員を数名選んでおきます。
さらに、代表職務の社員の役割を分析します。複数名を分析することで、職務の平均的な役割を知ることができます。

分析方法は、担当社員に聞き取り調査を行うのが一般的です。また分析項目は、責任や権限・難易度・自主性・心身への負担など、役割の大きさが測れるものを設定しましょう。分析結果に応じて、等級数を修正する必要もあります。

③役割等級定義の決定

分析結果を踏まえ、各等級の定義を具体化します。統一された基準で評価できるよう、具体的かつ客観的な役割を設定しましょう。職務の責任や難易度といった分析項目ごとに定義するのがベストです。

役割等級の定め方の一例として、とてもシンプルなものを挙げるなら表のようなものが考えられます。

④任用基準の決定

任用基準とは、どの社員をどの等級に振り分けるか、昇格・降格のルールはどうするかという2点の基準のことです。社員の仕事や遂行状況を踏まえ、適切な等級に振り分けましょう。

なお、「部長なのに部署の管理ができていない」といった実態がある場合、人事評価の結果を踏まえて昇格や降格を行うことになります。

ただし、昇格・降格を決めるときには、過去の評価結果も考慮する必要があります。そこで、例えば「〇年連続でD評価以下だった場合、降格候補者とする」等の要件を定めておくと良いでしょう。

また、昇格・降格時の報酬の変化についても具体的な基準を定めておくようにしましょう。

⑤役割定義書の作成

役割定義書は、等級ごとに求められる役割を大まかに記載した書面です。主に等級の定義付けをする段階で作成します。また、職種ごとの職務内容を明確にするためにも有効です。

役割定義書によって社員1人1人が役割を自覚すれば、生産性の向上にもつながります。また、それぞれの役割が明確になることで、分業がより効果的に機能する可能性もあります。

ただし、各等級の難易度や責任がそのまま賃金に反映されるため、実態に見合った適正な定義付けが求められます。

定義の決定や定義書の作成ができたら、社員へ周知をして運用を開始します。周知するときには書面を配布するだけでなく、説明会を開いて目的や運用について十分に説明するようにしましょう。

役割等級制度の運用における注意点

役割等級制度の導入後は、役職と等級が合っているかを確認しましょう。「難易度が高すぎる」、「実際の職務と異なる」等のミスマッチが生じた場合には制度の見直しが必要です。

また、評価結果によって降格や減給もあり得るため、一部の社員から不満が生じるリスクがあります。意欲や生産性の低下に注意して、社員のモチベーションケアを積極的に行いましょう。

なお、人事評価制度を見直す際は就業規則（賃金規程等）の変更も必要となります。特に社員にとって不利な内容に変更する場合、基本的に社員の同意を得る必要があります（労契法9条本文）。

合意が得られない場合でも、変更に「合理性」があれば有効とされるケース（同法第10条本文）はありますが、トラブルを回避するためには、労働組合や従業員代表との誠実な協議を重ね、変更の必要性や内容の妥当性、経過措置（激変緩和措置）の有無などを十分に説明し、理解を得るプロセスが不可欠となります。

社員にとって不利益な変更をするときの手続き等について詳しく知りたい方は、以下の記事で解説しておりますのでご覧ください。