役割等級制度

監修弁護士 家永 勲弁護士法人ALG&Associates 執行役員

役割等級制度は、人事評価方法のひとつです。社員1人1人の役割によって等級を決め、その成果を踏まえて評価を行います。

社員の能力や職務等をバランス良く考慮するため、公正な評価がしやすいといわれています。

しかし、本制度の導入には適切な手順を踏む必要があります。特に、各等級のレベルについては客観的かつ具体的に定める必要がありますが、これは容易ではありません。

また、企業の実態に見合った役割を設定しないと公正な評価ができず、社員の不満を招くリスクもあるため注意が必要です。

本記事では、役割等級制度の特徴や注意点、導入方法等を解説します。「人事評価制度を見直したい」「役割等級制度を導入したい」とお考えの方は、ぜひ参考になさってください。

役割等級制度について

役割等級制度とは、社員の役割ごとに等級を分け、その達成度合に応じて待遇を決める評価方法です。社員1人1人の役割を明確化し、それに応じて等級や序列を決定します。

役割等級制度は人事評価における等級制度のひとつで、上位等級になるほど賃金も上がるのが基本です。また、個人のスキルや職務内容ではなく組織における「役割」が評価軸となるため、ミッショングレードとも呼ばれています。

客観的に評価できるうえ、企業理念に沿って役割を与えられるため、日本でも比較的導入しやすい制度と考えられています。

役割等級制度の特徴

役割等級制度では、社員の役割と成果によって評価が決まります。そのため、いくら能力やスキルを備えていても、役割を果たさなければ高評価は得られません。

反対に、役割にしっかり応えれば、年齢や勤続年数、キャリアに関係なく評価・昇格することができます。

また、役割等級制度は、働き方改革における同一労働同一賃金の実現にも有効です。これは、「仕事内容が同じなら同額の賃金を支払うべき」という考え方で、社員同士の不合理な待遇差を解消するための施策です。

本制度では能力に見合った役割・成果がそのまま等級に反映されるため、若手社員も平等に昇格のチャンスを得る（高い職位に就く）ことが可能です。

また、同じ職種・職位には同水準の賃金が支払われるため、客観性や公平性も維持されます。

同一労働同一賃金について詳しく知りたい方は、以下のページもご覧ください。

「役割」の考え方

役割等級制度における「役割」とは、職責を果たすために必要な行動のまとまりを表した概念です。

組織では、部署の運営や企画立案、部下の教育、技術向上、イレギュラーへの対応など様々な役割行動が考えられますが、似通った様々な行動をひとつのまとまりにグルーピングしたものを「役割」と呼んでいます。

また、具体的な職務だけでなく、各ポジションに求められる包括的な業務も役割に含まれます。

例えば、「最高責任者として総合的な判断を下す」、「上司に相談しつつ、自らの裁量で有効な提案・営業を行う」といった具合です。

関連制度とそれぞれの比較

人事評価における等級制度には、他にも以下2つがあります。

• 職能資格制度：個人の能力やスキル、経験値に基づき評価するもの
• 職務等級制度：業務に伴う責任や困難度など「職務内容」に基づき評価するもの

役割等級制度では、社員の能力を踏まえて役割を設定し、その重要度に応じた等級を与えるので、他2つの制度を「いいとこ取り」した制度といえます。

また、職能資格制度は年功序列になりやすく、職務等級制度は社員の職務が固定されるというデメリットがありますが、役割等級制度はこれらのデメリットを緩和できる有効な制度とされています。

3つの等級制度の違いは、下表で確認できます。

また、それぞれ以下のページでも詳しく解説していますので、ぜひご覧ください。

役割等級制度のメリット・デメリット

役割等級制度のメリット

合理的な評価ができる

与えた役割とそれに対する成果を客観的に評価するため、合理的判断が可能です。

一方、個人の能力やスキルを評価軸にすると、年功序列になり、優秀な若手社員にとって不公平な結果となりやすいでしょう（能力は経験値に応じて向上すると考えられているため）。

組織改編に柔軟に対応できる

等級ごとの役割を大枠で定めるため、部署異動や業務の変化があっても役割が変わらなければ待遇も維持できます。そのため、人事異動や配置転換が図りやすいのが特長です。

また、各等級の職務内容を明確化しなくて良いので、組織改編時も制度の見直しは不要です。

一方、職務内容によって等級が決まる場合、業務が変われば待遇も上下するため、人事異動が難しく組織の硬直化を招きます。

多様な人材を育成できる

企業理念や経営目標に沿って役割を分配できるため、会社が求める人材を育成しやすいのもポイントです。また、社員1人1人が役割の遂行を目指すことで、能力向上や企業理念の浸透にもつながります。

さらに、役割を具体的に定めれば「ゼネラリスト」を、専門的にすれば「スペシャリスト」を育成できます。

役割等級制度のデメリット

制度の設計と運用が難しい

各等級の役割は、経営目標に沿って設定する必要があります。そのため、企業理念や戦略、企業文化など様々な点を考慮しなければなりません。

例えば、チーム一丸となって取り組む社風なのか、個人の裁量に任せる社風なのかによって役割行動も変わるでしょう。

また、役割の難易度が高すぎる場合、運用後も適宜見直しが必要となります。

社員のモチベーションが下がる

部長・課長などの「職位」と「等級」が連動するため、役職が埋まっていれば昇格することはできません。

また、成果次第で降格もあり得るため、社員がプレッシャーを感じたり、モチベーションが低下したりする可能性もあります。

一部の社員から不満が生じる

コツコツ努力して能力を上げたい社員や、自身の職務に集中したい社員にとって、役割の拡大は好ましくありません。そのため、制度導入に対する者も出てくるかもしれません。

また、配置転換や組織改編の際、役職に空きがなければ降格も検討する必要があります。しかし、企業都合の降格ですので、社員からの不満は避けられないでしょう。

役割等級制度の賃金

役割等級制度では、役割の難易度とそれに対する成果をもとに賃金を決定します。これを役割給といいます。

よって、課せられた役割を果たさなければ、どれだけ能力やスキルが高くても昇格できません。一方の企業側も、社員1人1人の能力に見合った役割を与えることが重要となります。

また、他の2つの等級制度（職能資格制度と職務等級制度）は、勤続年数に応じて賃金が上がったり、職務が変わらなければ賃金も上がらなかったりと極端です。

この点、役割等級制度は、個人の能力と職務、成果等をバランス良く評価するため、より適正な賃金を支払うことができるでしょう。

役割給以外の給与体系については、以下のページで解説しています。

役割等級の変動について

役割等級の昇格

役割等級制度では、役割の格付けによって序列が決まります。
そのため、役割等級の降格

人事権の濫用にあたり無効となる可能性があるので注意が必要です。

また、降格に伴う減給については、就業規則（賃金規程）で別途定めることが義務付けられています（労基法89条）。詳しくは以下のページで説明していますので、ご確認ください。

役割等級制度の導入

では、役割等級制度の導入方法をみていきます。

いくつかプロセスがありますが、企業の実態に即して進めすことが重要です。経営方針や現場の状況とズレがないか、適宜すり合わせを行いましょう。

等級数の決定

等級数は、管理職層で2～3、それ以外の層で3～6とするのが一般的です。多すぎると等級間の差が曖昧になりますし、少なすぎても一等級の役割が特定できないためご注意ください。

ただ、社員数が少ない場合、1人1人の役割も大きいと考えられるので、全体で4～6等級がちょうど良いでしょう。

また、等級数を決める際は、「各等級にどんな仕事・社員があてはまるか」を考えながら進めましょう。そうすることで、以降のプロセスをスムーズに行うことができます。

等級ごとの代表職務を選択

まず、等級の定義付けを行います。具体的には、「1等級は経営方針をもとに部署管理する等級」、「3等級は後輩指導の責任を負う等級」などと定めます。

次に、各等級にあてはまる代表的な職務を選択します。このとき、実際に業務を担う社員も数名ピックアップしましょう。

代表職務の分析

代表職務の社員がどんな役割を果たしているのか、分析を行います。複数名を分析することで、職務の平均的な役割を知ることができます。

分析方法は、担当社員に聞き取り調査を行うのが一般的です。また分析項目は、責任や権限・難易度・自主性・心身への負担など、役割の大きさが測れるものを設定しましょう。

また、分析結果に応じて、等級数を変更しても構いません。

役割等級定義の決定

分析結果を踏まえ、各等級の定義を具体化します。職務の責任や難易度といった分析項目ごとに定義するのがベストです。

例えば、「経営方針に基づき、部署の目標や資金を決定する」、「上司の補佐を行いつつ、現場をけん引して目標を達成する」、「上司の指示に従いながら、主体的に問題点を見つける」などと定め、役割の差を明確にしましょう。

任用基準の決定

任意基準とは、どの社員をどの等級に振り分けるか、昇格・降格のルールはどうするかの2点をいいます。
社員の仕事や遂行状況を踏まえ、適切な等級に振り分けましょう。

なお、実態と役割が合っていない（部長なのに部署の管理ができていないといった）場合、現在の役職に合わせて等級付けを行うのが一般的です。その後、人事評価の結果を踏まえて昇格や降格を行うことになります。

また、昇格・降格については、過去の評価結果も考慮する必要があります。例えば、当期のミスだけで降格させると、役割に対する成果を評価しているとはいえません。

そこで、例えば「〇年連続でD評価以下だった場合、降格候補者とする」など要件を定めておくことが考えられます。

役割定義書の作成

役割定義書は、等級ごとに求められる役割を大まかに記載した書面です。主に等級の定義付けをする段階で作成します。また、職種ごとの職務内容を明確にするためにも有効です。

役割定義書によって社員1人1人が役割を自覚すれば、生産性の向上にもつながります。また、それぞれの役割が明確になることで、分業がより効果的に機能する可能性もあります。

ただし、各等級の難易度や責任がそのまま賃金に反映されるため、実態に見合った適正な定義付けが求められます。

運用上における注意点

役割等級制度導入後は、役職と等級が合っているか確認しましょう。「難易度が高すぎる」、「実際の職務と異なる」などミスマッチが生じた場合、制度の見直しが必要です。

また、評価結果によって降格・減給もあり得るため、一部の社員から不満が生じる可能性があります。これで意欲や生産性が下がっては意味がないので、社員のモチベーションケアも積極的に行いましょう。

なお、人事評価制度を見直す際は就業規則の変更も必要ですが、勝手に変えるべきではありません。特に、社員にとって不利な内容に変更する場合、基本的に社員の同意を得る必要があるため注意が必要です（労契法9条）。