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職務等級制度

弁護士法人ALG 執行役員 弁護士 家永 勲

監修弁護士 家永 勲弁護士法人ALG&Associates 執行役員

職務等級制度は、人事評価における等級制度のひとつです。それぞれの「職務」を評価軸に、労働者をランク付けして賃金を決定します。

日本では個人の努力やスキルに基づいて評価するのが主流ですが、職務等級制度ではこれらは考慮されません。仕事内容や成果など客観的要素が重視されるため、公正な評価が期待できるでしょう。

ただし、人事評価制度にはいくつか種類があるため、自社にとって最適なものを選ぶ必要があります。不当な評価をすれば労働者の不満を招きますし、生産性の低下にもつながるため注意が必要です。

本記事では、人事評価における「職務等級制度」に焦点をあて、メリットやデメリット、導入までの流れ等を解説していきます。他制度との比較もしているので、導入を検討中の方はぜひご覧ください。

職務等級制度の概要

職務等級制度とは、担当する職務の内容や困難度によって待遇を決める人事評価制度です。
業務内容や範囲、求められるスキル等を職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)で明確にし、その達成度合に応じて賃金を支払います。

また、職務内容によって等級付けがなされ、等級が上がるほど賃金も高くなるのが特徴です(等級制度)。
等級制度では、労働者が企業の求める能力を発揮できれば好待遇につながります。そのため、人材育成や向上意識、企業理念の浸透など様々なメリットをもたらすでしょう。

なお、人事評価における等級制度には、他にも「職能資格制度」と「役割等級制度」があります。これらは職務の内容ではなく、個々の能力やミッションが評価軸となります。制度によって評価項目やメリットが異なるため、自社に最適な方法を選ぶことが重要です(3つの制度の違いは、後ほど詳しくご説明します)。

職務等級制度の賃金

職務等級制度では、「職務の価値」だけで賃金が決まります。これは、職務内容に関する各項目(困難度・責任・重要性など)を相対的に評価・ランク付けし、ランクが上位であるほど報酬も高くなるという仕組みです。

言い換えると、一定の職務に就いていれば好待遇が受けられますし、職務が変われば賃金も変動します。

また、同じ職務であれば、職場・学歴・年齢・個々の能力等に関係なく同じ賃金が支払われます。そのため、「分業体制」が確立し、個々の任務が明確な企業では有効ですが、他部署のヘルプも積極的に行う「助け合い」を尊重する企業には不向きかもしれません。

しかし、働き方改革における同一労働同一賃金の要請により、日本でも職務等級制度の導入が進む可能性があります。これは、「同じ仕事をしているのであれば同じ賃金を支払う」という考え方で、労働者間の不合理な格差を解消するための施策です。

基本給の種類-職務給

関連制度の種類と比較

等級制度は3種類ありますが、それぞれ下表のような違いがあります。

等級制度の種類と違い

職能資格制度と役割等級制度の詳細は、以下のページでも解説しています。ぜひご覧ください。

職能資格制度
役割等級制度

職務等級制度のメリット・デメリット

職務等級制度のメリット

  • 給与水準が明確になる
    職務内容ごとに賃金が決まるため、労働と賃金の関係が明確になります。「この職務をすれば〇円の賃金がもらえる」とわかるため、労働者の不満も起こりにくいでしょう。
    また、職務内容やその職務に伴う責任等の客観的要素をもとに評価することができます。
  • 人件費の変動を抑えられる
    個人の業務が明確なため、職務の変更を伴う異動は基本的に行われません。よって、年功序列による人件費の高騰や高止まりを防ぐことができます。
    また、自身の業務さえ遂行すれば良いので、時間外労働(残業代)も発生しにくいです。
  • スペシャリストを育成できる
    担当職務に専念できるため、短期間で高い専門性を身に付けることが可能です。データ分析や市場調査の重要性が増す昨今、スペシャリストは貴重な人材といえるでしょう。
  • 中途採用しやすい
    企業は違えど、職務によって賃金の相場は決まっています。また、業務内容が明確なため転職後のミスマッチも少ないといえます。
    労働者の転職に対するハードルが下がり、中途採用の活発化につながるでしょう。

職務等級制度のデメリット

  • 職務記述書の作成が難しい
    職務を相対的に評価するため、職務記述書の作成が必須となります。しかし、これには膨大な手間がかかるうえ、職務内容が変わるたびに修正しなければなりません。
    そのため、人事担当者の負担は増える可能性が高いでしょう(職務記述書の作成方法は、後ほど詳しくご説明します)。
  • 仕事の柔軟性が損なわれる
    個人の担当業務が明確になるため、人事異動や他部署のヘルプ等は基本的に行われません。そのため、突発的な人手不足に対応できないというリスクがあります。
    また、「任された業務だけやればいい」という考えが根付き、労働者の意欲や生産性の低下を招く可能性もあります。
  • 環境変化に弱い
    組織や職務が硬直化し、社会情勢の変化に柔軟に対応することができないリスクがあります。例えば、組織再編や新たな部署の立ち上げにおいて、既存の人材を適応させるのは難しいでしょう。
    そのため、外部から人材を確保するなど余計な手間やコストがかかると考えられます。

職務等級の変更について

職務等級の降格

職務や職位に変更があれば、等級の引下げも認められるのが基本です。
例えば、あるプロジェクトが解散すれば、リーダーとしての職務が喪失します。その際に同等のポストに空きがなければ、その労働者が下位等級に降格することもやむを得ない場合があるでしょう。

ただし、一度に2等級下げるなど極端に降格した場合、人事権の濫用により無効となる可能性があるためご注意ください。

また、降格により賃金も減額する場合、その旨を就業規則で定めておく必要があります(労基法89条)。

この点、降格による賃金減額は正当とされていますが、これは実質的に職務内容が変わる(軽減する)場合に限ります。
職務内容の変更なく賃金を減らす場合、減給制裁の規定により、以下のとおり減額幅が制限されます(同法91条)。

  • 1回の減額が、平均賃金の1日分の半額を超えてはならない。
  • 減額の総額が、一賃金支払期における賃金総額の10分の1を超えてはならない。

賃金規程(就業規則)の作成方法や、降格における注意点は、以下のページで詳しく解説しています。併せてご覧ください。

就業規則とは | 作成の意義と法的効力
降格

職務等級の昇格

職務等級制度では、能力向上や個人の努力による昇格は行いません。これは、個人の職務内容やその職務に伴う責任など、職務における客観的要素だけを評価するためです。

また、職務やポストに欠員が出た場合に限り、昇格や人事異動が行われます。

したがって、昇格に対するモチベーションが形成されにくいというデメリットはあるでしょう。

職務等級制度の導入方法

では、職務等級制度を導入する流れについて説明していきます。
まず、評価軸となる職務内容・その職務の困難度・責任や権限・その職務に求められる知識やスキル等を分析し、職務記述書を作成します(職務分析)。

また、これらの項目を数値化し、獲得ポイントに応じて職務を評価・ランク付けします。このとき、評価結果をもとに具体的な賃金テーブルも決定する必要があります(職務評価)。

それぞれの詳しい手順は、次項をご覧ください。

職務分析

職務の実態がわからないと公正な評価はできません。そこで必要となるのが職務分析であり、これは特に重要なプロセスといえます。

以下4つの方法により、職務の内容・要件・責任・権限を分析するのが一般的です。

  • 記述法
    調査票を作成し、職務担当者に記入してもらう方法です。職務に関する質問を用意しても良いですし、自由に記載してもらっても構いません。
    ただし、書面上で完璧に理解するのは難しいため、他の方法と組み合わせるのが一般的です。
  • 観察法
    分析担当者が現場に出向き、実際に職務が行われている様子を見る方法です。経験や観察力が豊富な担当者であれば、客観的で公正な分析ができるでしょう。
    ただし、手間や時間がかかるため、導入を急ぐケースでは不向きといえます。
  • 面接法
    職務担当者や現場監督から、職務内容を直接聞き取る方法です。事前に準備した質問事項に沿って進めるのが良いでしょう。
    ただし、主観や感情が入りやすいことに注意が必要です。観察法などで得た情報を踏まえ、事実確認の目的で行うことをおすすめします。
  • 実験的分析法
    分析担当者が、実際に職務を体験する方法です。業務の難易度や危険性など身をもって理解できるため、正確な分析ができると考えられます。
    一方で、特に労力や時間を要しますし、職務によっては分析担当者が体験しただけでは正確な情報が得られない場合があることには注意が必要です。

職務評価

職務分析ができたら、それぞれの職務を評価・ランク付けしていきます。等級ごとの賃金もここで決めるため、企業・労働者どちらにとっても重要な手順です。

職務評価では、主に以下4つの方法が用いられています。注意点として、年齢や勤続年数、学歴等の属人的要素は評価対象に含めません。

  • 序列法

    職務を重要度順に並べ、順位に応じて等級付けする方法です。余計な手間や計算がいらず、最もシンプルな方法といえます。
    ただし、職務同士を相対的に比較するため、根拠が曖昧になりやすいという難点があります。労働者に具体的な理由を求められても、論理的に説明できないリスクが伴うでしょう。

  • 分類法
    あらかじめ各等級の要件や基準を明確にしておき、職務分析の結果を踏まえて格付けする方法です。
    具体的には、まず等級ごとに求める能力や責任を定め、等級表を作成します。例えば、1等級であれば「後輩指導ができ、法的知識も備えていること」、3等級であれば「上司の指示通りに業務を遂行できること」等と定義付けします。
    その後、職務分析の結果を等級表と照らし合わせ、最も近しい等級に職務を振り分けます。
  • 点数法
    分析した各項目(知識・スキル・難易度など)に点数を付け、合計点数に応じてランク付けする方法です。
    例として、「難易度」であれば、「手順書を見ながら作業できる」が1点、「高度な知識に基づき、咄嗟の判断が求められる」が5点といった具合です。
  • 要素比較法
    1つの職務を基準に、各項目を比較する方法です。基準とする職務は、それぞれの職種で中間的な役職を選びましょう。
    例えば「接客業」であれば、マネージャーを基準に、支配人・チーフ・フロアスタッフなど他の労働者を評価し、順位付けしていきます。
    職務同士の差を明確化する必要があるため、現場の責任者や監督者へしっかりヒアリングしたうえで行いましょう。

職務記述書の作成

職務等級制度では、職務記述書の中身によって職務の価値が判定され、職務の価値に応じて賃金や賞与が決まります。よって、分析結果を正確にわかりやすく記載することが重要です。

具体的には、各等級の定義・職種名・職種要件・求められるスキル等を下表のように書き出します。

また、新たな職務ができたり、組織変更があったりした場合、その都度職務記述書を修正する必要があります。年1回など定期的に見直しを行うと良いでしょう。

さらに、賃金改定があった場合、就業規則の変更も必要です。もっとも、賃金の引下げは労働条件の不利益変更にあたるため、労働者の同意を得ることが前提となります(労契法9条)。

不利益変更の詳細や注意点については、以下のページをご覧ください。

労働条件の不利益変更
職種名 総合職
職務等級 2等級
求められる職務行動
  • 新規顧客の開拓
  • 提案書や見積書の作成
  • 製造部や施工業者への発注指示
  • アフターフォロー
  • 部下の育成指導
必要とされる知識
  • 自社製品に関する知識
  • 同業他社製品との差異
  • パソコンでの資料作成スキル
必要とされる資格
  • 自動運転免許(AT限定可)
  • MOS

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この記事の監修

執行役員 弁護士 家永 勲
弁護士法人ALG&Associates 東京法律事務所執行役員 弁護士家永 勲 保有資格弁護士(東京弁護士会所属・登録番号:39024)

執行役員として法律事務所の経営に携わる一方で、東京法律事務所企業法務事業部において事業部長を務めて、多数の企業からの法務に関する相談、紛争対応、訴訟対応に従事しています。日常に生じる様々な労務に関する相談対応に加え、現行の人事制度の見直しに関わる法務対応、企業の組織再編時の労働条件の統一、法改正に向けた対応への助言など、企業経営に付随して生じる法的な課題の解決にも尽力しています。

近著に「中小企業のためのトラブルリスクと対応策Q&A」、エルダー(いずれも労働調査会)、労政時報、LDノート等へ多数の論稿がある

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